星期四, 25 4 月, 2024

一次性讲透BLM战略规划7步法

一次性讲透BLM战略规划7步法在制定战略时,要站在发展的角度思考,同时也要考虑如何补齐资源和能力的短板。在”能做的”、”可做的”和”想做的”三者的交集中做出正确的战略选择。一次性讲透BLM战略规划7步法为什么要制定业务战略

制定业务战略的目的是为了确保企业能够在竞争激烈的市场环境中取得成功,并实现可持续发展。以下是制定业务战略的几个重要原因:

1. 指导企业方向:制定业务战略可以帮助企业明确自己的长期目标和愿景,确定前进的方向。战略将指导企业在市场中的定位以及如何与竞争对手进行差异化竞争。

2. 确定优先事项:制定业务战略可以帮助企业确定重点关注的领域和业务,以便合理配置资源并集中精力。这有助于提高效率和决策的准确性,使企业能够更好地满足市场需求。

3. 提升竞争优势:通过制定业务战略,企业可以分析市场趋势、竞争对手和消费者需求,找到适合自身优势和资源的发展路径。通过差异化竞争和创新,企业能够建立或保持竞争优势,实现市场份额的增长。

4. 适应变化环境:市场环境和消费者需求时刻都在不断变化,制定业务战略有助于企业及时应对和适应这些变化。灵活的战略规划使企业能够预测和适应市场趋势,并及时调整业务模式和策略。

5. 提高资源利用效率:制定业务战略可以帮助企业合理规划和利用有限的资源,包括人力、财务和物质资源等。通过精确分配资源,企业可以实现最大程度的效益和回报,并降低浪费的风险。

总之,制定业务战略对于企业来说至关重要。它不仅可以为企业指明发展方向和优先事项,提升竞争优势,还可以帮助企业适应变化环境,并提高资源利用效率。通过战略规划,企业能够更好地把握市场机会,实现可持续发展。

一次性讲透BLM战略规划7步法企业战略的三个层次

战略有不同的层次,企业的战略可以分为三个层次:总体战略、业务战略和职能战略。

总体战略是指企业在企业级别上制定的战略,关注企业愿景、使命和目标。总体战略确定了为实现这些目标需要投资的业务及其组合,以及制定的企业级战略举措和发展策略。

业务战略是指企业内部各产品线、事业部、子公司或区域制定的战略,它们是企业内部端到端对业务负责的利润中心。业务战略关注在哪些目标市场上寻求发展,通过什么方式实现发展,采取什么措施促进发展。

最底层是各职能领域制定的职能战略,包括人力资源战略、技术研发战略、市场营销战略等。低层次的战略制定是为了支持上层战略目标和任务的实现。因此,业务战略的制定过程也包括对总体战略的解读过程。

对于中小企业而言,战略制定和管理方法与全球化企业如华为相比有很大区别。

对于中小企业,总体战略主要由企业老板和几位高管决定,指导各业务团队未来的发展方向、重点和指导方针,而不完全听取咨询公司和顾问的意见。对于收入不高的企业,对总体战略的把握主要依靠企业老板和高管。

他们需要具备对未来趋势的洞察和机会的判断,甚至要做出与众不同的战略选择。在这种情况下,增加中高层主管并不能更好地制定战略,相反,过多关注各自局部利益的争吵可能导致总体战略失去一致性。这与业务战略要求营销、研发、生产、质量、财务等参与规划过程完全不同,因为业务战略是对总体战略的解释,是达成战略共识的过程。

制定战略需要投入大量时间和精力。对于中小企业,通常只需要制定总体战略和业务战略即可,而各职能领域的重点是制定年度支持计划,无需制定中长期的人力资源战略、技术研发战略等职能战略。

如何界定一个业务和业务单元

业务的界定是指确定一个组织或企业所从事的具体业务范围和方向的过程。通常通过三个维度来进行界定:客户、需求和满足方式。

首先,要确定客户是谁,即明确目标客户群体。例如,在长途汽车客运业务中,我们的目标客户是中低收入人群,他们的需求是以较低的成本从A地到达B地。

其次,要了解客户的需求是什么,即确定客户的具体需求和期望。在长途汽车客运业务中,客户希望以更省的成本实现长途出行。

最后,确定满足客户需求的方式。在长途汽车客运业务中,我们采用坐汽车的方式来满足客户的需求。

如果将长途客运作为一个业务,还应包括火车客运和航空客运等其他交通方式。但是这些客运方式在客户群体、需求和实现方式上存在差异。比如航空客运的客户主要是中高收入人群,他们更看重速度和舒适度,所以选择飞机出行。因此,长途汽车客运、火车客运和航空客运可以作为独立的业务单元进行管理。

总结来说,业务的界定可以通过确定客户、客户需求和实现方式这三个维度来进行。每个业务单元都是为特定的细分市场提供特定行业产品或解决方案的最小经营单元。在制定业务战略时,通常由这些业务单元负责制定。至于具体划分业务的范围,则取决于企业对业务的定义和解读。

一次性讲透BLM战略规划7步法为什么要制定业务战略

企业要实施总体战略,需要通过战略解码确保各部门内外的一致性。传统的战略解码方法是将公司总体战略规划转化为关键任务和关键绩效指标(KPI),并通过战略地图和平衡计分卡向各职能部门逐层传达。这种方法可以让每个部门都有任务和KPI,但在实际操作中往往难以实现整体战略一致性和平衡。

事实上,企业的运作是一个相互依赖的系统,整体绩效取决于系统中绩效最差的环节,即瓶颈。而不是简单地将各环节绩效相加。

这就意味着企业的运作遵循乘法法则而非加法法则。

由于资源和管理注意力有限,我们在战略规划和执行过程中需要建立“左右对齐”的战略共识,并将资源集中在必须胜利的几个关键领域和能力短板上,而不是过于分散资源和注意力。

只有以瓶颈为导向,才能实现企业总体战略的“上下同欲,左右对齐”。传统的战略解码方法容易实现“上下同欲”,但很难实现“左右对齐”。

实际上,我们发现在没有形成统一的业务战略共识之前,仅从流程和部门职责的角度来分解各部门的KPI和重点工作,并不能达到整体战略一致性,也就无法实现“左右对齐”。

制定业务战略是对总体战略的第一层解码,通过细化业务战略目标、市场细分和业务模式等,设计不同的业务策略和计划,形成产品路标规划。业务战略是对总体战略更充分、更具体的描述,使各职能部门能够共同理解和参与战略规划。

通过业务战略的解码,可以将业务战略和业务模式转化为各功能领域的具体业务策略,如产品开发、定价、渠道和营销策略等,并制定支持胜利的关键战役和组织能力提升方案。然后从中提炼出下一年度的关键任务和各部门的绩效KPI。最后,将这些任务和KPI分解到各个职能部门。

只通过战略地图和平衡计分卡将总体战略直接分解给各部门,无法实现战略一致性和“左右对齐”的要求,也无法激发中基层部门的内驱力,降低了战略落地的效果。而有了业务战略的设计和解码,可以弥补这些缺陷,实现更好的战略执行效果。

一次性讲透BLM战略规划7步法各层战略的SP及BP之间的关系

企业的战略规划可以分为三个层次,分别是中长期的战略规划(SP)和年度经营计划(BP)。无论是SP还是BP,在英文单词里都是指”计划”,只是计划的时间长度不同而已。

SP关注的是三年以上的中长期发展规划,是企业未来发展方向和业务组合的规划。而BP则是指每年的经营计划,用于实现SP的战略目标,具体规划了下一年度的重点工作和组织层面的绩效指标。BP又进一步指导着年度预算的编制。

在企业内部,SP也被称为季计划,BP也被称为秋季计划。制定SP的过程通常是一个”V”形过程,首先由企业的高层决策机构启动战略规划项目,然后由公司级和各业务单元的战略规划团队协助制定未来的战略方向和业务组合。各业务单元根据公司级的战略方向制定自己的SP,并接受高层决策机构的审查和咨询。最后,公司级规划团队会整合各业务单元的SP,考虑跨业务单元的协作和资源冲突,形成公司级的SP,并提交高层决策机构审批。整个过程是自上而下的方向指导和目标分解,再自下而上的整合优化,就像一个”V”形过程。

BP的制定过程也类似,结合了SP的方向和目标,形成一个”W”形的过程。这样,SP和BP相互结合,共同促进企业的发展和实现战略目标。

一次性讲透BLM战略规划7步法战略管理体系 DSTE

战略管理体系DSTE是一种常用的战略管理框架,它由四个关键要素组成,分别是:方向(Direction)、策略(Strategy)、执行(Execution)和控制(Control)。

1. 方向(Direction):方向确定了组织的愿景、使命和价值观。它提供了指导战略制定和实施的整体目标和方向,以确保组织在竞争激烈的市场中能够保持竞争优势。

2. 策略(Strategy):策略是为了实现组织的方向而制定的长期计划。它包括了组织的核心竞争力、市场定位、产品和服务的开发等方面的决策。策略的制定需要考虑内外部环境的变化和竞争对手的行动,以选择最佳的路径来实现组织的目标。

3. 执行(Execution):执行是将策略转化为行动的过程。它涉及资源配置、任务分配、目标设定、绩效评估等方面的活动。有效的执行能力是战略成功的关键因素,需要通过明确责任、建立有效的沟通和协作机制来确保战略的顺利实施。

4. 控制(Control):控制是对战略实施过程进行监测和调整的过程。它包括了制定绩效指标、收集数据、分析结果以及及时采取纠正措施等方面的活动。通过控制,组织可以评估战略的有效性并进行必要的调整,以确保战略的持续性和适应性。

DSTE战略管理体系提供了一个系统化的方法来管理组织的战略过程,有助于组织在竞争激烈的市场中实现可持续发展和业绩增长。

一次性讲透BLM战略规划7步法业务战略规划团队的组成

业务战略规划团队中的各个主要角色在战略规划过程中扮演不同的职责和角色,以下是常见的几个主要角色及其职责:

1. 高层管理者:

– 制定组织的整体战略方向和目标。

– 确定业务发展的优先级和重点。

– 监督和评估战略规划过程的执行情况。

– 做出关键决策,推动战略实施。

2. 业务领域专家:

– 分析行业、市场和竞争环境,提供关键的业务洞察和趋势预测。

– 提供专业的数据和分析支持,为战略规划决策提供依据。

– 参与制定业务发展计划和目标,并提供相应的策略建议。

– 负责监测和评估战略实施的效果,及时调整战略方向。

3. 市场营销团队:

– 研究和分析目标市场的需求和趋势,为战略规划提供市场洞察和竞争信息。

– 制定产品定位和市场推广策略,以确保战略的市场可行性和落地效果。

– 协助制定销售目标和计划,并提供销售渠道建议和支持。

– 监测市场反馈,及时调整市场策略,推动产品和品牌的发展。

4. 运营和技术团队:

– 将战略目标转化为具体的项目和行动计划。

– 调配资源,协调项目进度,确保战略规划的顺利实施和执行。

– 提供技术支持和解决方案,确保战略的技术可行性和实施效果。

– 参与项目评估和风险管理,控制项目成本和质量。

5. 数据分析师:

– 收集、整理和分析与业务相关的数据,提供数据支持和洞察。

– 进行市场和竞争对手分析,揭示业务的潜在机会和挑战。

– 制定数据驱动的战略规划建议,为决策提供依据。

– 监测战略实施的数据指标,评估战略的有效性和改进方向。

6. 项目管理人员:

– 协调和管理战略规划过程中的不同任务和活动。

– 确保项目按时交付、质量达标和预算控制。

– 跟踪项目进展,及时报告和解决问题。

– 与各方沟通协调,促进团队协作和项目成功。

以上是一些常见角色的职责,具体的职责和角色分配还需根据组织的需求和战略规划的具体情况进行调整。

在 SP 和 BP 的制订过程中,有一种战略研讨的形式是值得大家借鉴 的,那就是战略工作坊(Workshop)。

战略工作坊(Workshop)是一种组织内部或团队间进行战略规划和讨论的活动形式。它通常是一个集体参与和协作的会议,旨在促进思维碰撞、深入探讨和共享意见,以制定和完善组织的战略方向和目标。

战略工作坊通常包括以下几个主要元素和步骤:

1. 制定目标:明确战略工作坊的目标和预期成果,例如确定新的市场机会、制定业务增长策略等。

2. 背景分析:对相关领域的市场、竞争、行业趋势等进行分析和梳理,为战略讨论提供信息支持和背景了解。

3. 参与者介绍:让参与者相互认识,并了解各自的专业领域、经验和观点,为集思广益创造条件。

4. 创造性思考:通过开放式的讨论、头脑风暴等方式,激发参与者的创造性思维,提出新的想法和观点,探索潜在的战略选择。

5. 策略制定:在集体讨论的基础上,对可能的战略选择进行评估、筛选和优化,确立最终的战略方向和目标。

6. 行动计划:制定实施该战略的具体行动计划,明确责任人、时间表和关键里程碑,推动战略的落地和执行。

7. 反馈和总结:收集参与者的反馈意见,评估工作坊的效果,并进行总结和归纳,为今后的战略工作提供借鉴和改进的经验。

通过战略工作坊,组织可以从多个角度和专业领域集思广益,形成全面、合理的战略规划,并促进团队间的沟通、协作和共识,从而更好地应对市场变化和挑战,实现组织的长期发展目标。

一次性讲透BLM战略规划7步法业务战略规划 7 步法

“幸得识卿桃花面,从此阡陌多暖春。”这句话是央视对日本花滑选手羽生结弦的称赞,也是对战略规划工具BLM的赞赏之词。

BLM提供了一个系统的思考框架,帮助业务经营团队在制定和执行战略过程中进行差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务依赖关系、正式组织、人才、氛围文化以及领导力与价值观等各个方面的考虑。

BLM的步法可以简要概括如下:

1. 差距分析:对内部现状和外部环境进行全面评估,明确当前状态和目标之间的差距。

2. 市场洞察:通过市场调研和竞争分析,了解市场趋势和需求,为战略制定提供基础数据和信息。

3. 战略意图:明确企业的战略意图和长期目标,定义所追求的核心竞争优势和战略定位。

4. 创新焦点:确定创新的重点领域和方向,将创新作为企业战略的重要驱动力。

5. 业务设计:根据战略意图和市场需求,设计具体的业务模式和产品/服务组合。

6. 关键任务依赖关系:确定实施战略所需的关键任务和优先级,明确各项任务之间的依赖关系。

7. 正式组织、人才、氛围文化和领导力与价值观:构建适应战略目标实施的组织结构,培养和吸引适应战略的人才,塑造积极支持战略的氛围文化和价值观,并确保领导层的领导力与价值观与战略一致。

通过BLM的系统思考和务实分析,企业能够更好地制定和执行战略,提高竞争力和业务转型的成功率。

一次性讲透BLM战略规划7步法BLM 业务领先模型分为五大部分

1. 差距分析:整个模型就像一个拉杆箱,而差距就是拉杆箱的把手。通过抓住差距,我们能够启动整个战略规划过程。差距分析包括业绩差距和机会差距。要弥补业绩差距,就需要从关键任务、氛围文化、人才发展以及正式组织等方面加强战略执行。而要弥补机会差距,则需要进行新的业务设计,这是战略设计的落脚点。

2. 战略意图:战略即选择,而筛选的最高标准就是战略意图。战略意图阐明了企业的长期目标和战略定位,以及定义核心竞争优势。

3. 业务设计:业务设计是实现战略意图的关键。它需要创新思维,并聚焦于业务的主要方向。业务设计的创新可以包括产品和技术创新、内部运营创新以及业务模式创新。在当今时代,业务模式竞争愈发重要。

4. 领导力与价值观:领导力是根本,战略的设计与执行必须由高层领导亲自领导。培养高层领导力需要关注战略问题和机会的洞察,进行业务设计,并推动战略执行以实现目标。此外,公司的价值观也是基础,它应反映在战略上,并成为决策与行动的准则。

5. 战略解码与执行:战略解码是连接战略与执行的关键环节。要让战略落地,需要强大的执行力和组织支持,如正式组织、人才发展和氛围文化。执行需要有具体的战略目标作为引导,以及具体的业务设计和业务策略作为执行内容。

通过BLM的思维框架,我们能够统一思考和分析SP(战略规划)、BP(商业计划)以及其他战略关键问题,从而解决问题和推动业务发展。

一次性讲透BLM战略规划7步法

为什么要用 BLM 替代 MM 作为战略规划工具

1.更适应变化的市场环境:BLM(Business Lifecycle Management)是一种基于阶段性管理的方法,强调根据产品或项目的生命周期来进行规划和管理。相比之下,MM(Market Maturity)则更注重市场成熟度和市场份额。在不断变化的市场环境中,BLM可以更好地适应市场的需求和变化,帮助企业更好地把握市场机会和挑战。

2.更具全局视野:BLM注重整个产品或项目的生命周期管理,包括从研发、上市、成长到衰退等各个阶段。它帮助企业管理者在规划和决策过程中更加关注整个生命周期,有助于形成更具全局视野的战略规划。而MM更多关注市场成熟度和市场份额,较为片面。

3.强调持续创新和业务转型:BLM强调持续创新和业务转型,在产品或项目不同阶段引入不同的管理策略和资源配置。这有助于企业保持竞争优势和适应市场变化。相比之下,MM相对更为静态,较难应对市场的快速变化和持续创新的需求。

4.提升领导力与管理能力:BLM作为一种管理工具,可以帮助企业提升领导者的管理能力和执行力。通过BLM的引入,企业可以建立更有效的管理体系,优化资源配置,实现战略目标。这种全方位的管理方法有助于提高企业的绩效和竞争力。

总之,BLM相比于MM在战略规划工具上更具优势,因为它更适应变化的市场环境,具备更全局的视野,强调持续创新和业务转型,并能够提升领导力与管理能力。这些特点使得BLM成为一种更为综合和高效的战略规划工具,被越来越多的企业所采用和推崇。

一次性讲透BLM战略规划7步法不是所有的战略规划都可以用 BLM 的

每个工具和方法都有适用的范围,BLM(Business Lifecycle Management)也不例外。随着近年来对华为的学习热情持续高涨,BLM也有被滥用的趋势。

BLM在业务战略规划中的核心是业务模式创新设计(或商业模式设计),其中包括客户选择、价值主张、盈利模式和战略控制等方面的设计。

业务模式或商业模式是针对特定的细分市场或业务单元而言的,而不是针对整个市场或整个公司的。我们通常会讨论某个业务、某个产品或某个细分市场的商业模式,而不会讨论某家公司的商业模式。

业务模式中的客户选择过程是先对市场进行细分,并评估这些细分市场,然后确定最终的目标细分市场,也就是目标细分客户群。

价值主张体现了产品的价值定位,即解决客户的问题和不解决客户的问题,这些都是针对特定的细分市场而言,而无法笼统地针对整个市场。

盈利模式和战略控制也必须针对特定的细分市场,因为在不同的细分市场中,企业面临着不同的客户群体、竞争对手和市场环境,所以盈利模式和竞争策略肯定是不同的。

总的来说,BLM在业务战略规划方面具有优势,而不是在整体战略规划方面。因此,并非所有的战略规划都适合使用BLM工具。

以下是一些常见的不适用场景:

1.非产品/项目导向:BLM主要适用于产品或项目的生命周期管理,如果涉及到其他类型的战略规划,如市场扩张、品牌发展等,并不一定适用于BLM的方法。

2.特殊行业或市场环境:不同行业或市场具有不同的特点和挑战,有些行业的产品生命周期可能非常短暂,而有些行业则可能较为稳定。在特殊行业或市场环境下,可能需要采用其他更适合的战略规划方法。

3.灵活性和创新性的需求:尽管BLM强调持续创新,但在某些情况下,可能需要更灵活的战略规划方法来适应市场的快速变化和不确定性。

4.组织文化和资源限制:企业的组织文化、资源限制和管理能力等因素也会影响战略规划的选择。BLM作为一种全面的管理方法,可能需要较高的组织能力和资源投入,这对某些企业来说可能是一种挑战。

因此,在选择战略规划方法时,需要根据具体情况和需求进行评估,并结合组织的特点和环境来制定最合适的战略规划方法。BLM只是众多战略规划工具中的一种,不适用于所有情况。

一次性讲透BLM战略规划7步法业务战略规划 7 步法概要

新的业务领先模型相较于原始模型,在战略层面增加了一个模块:业务策略及计划。

因为业务设计是战略层面的输出,而支撑战略执行的组织和人才则是战术层面的要求。

从战略到战术,必须经过策略的细化,包括研发策略、采购策略、生产策略、营销策略等。

整个战略规划过程是逐步从战略到策略再到战术的细化过程。

如果没有制定业务策略和业务计划,大多数情况下战略与战术会脱节,也就是说,这样的战略很难得到有效执行。

现在让我们来详细解释一下BLM业务战略规划中每个步骤的任务和主要输出。

一次性讲透BLM战略规划7步法

双差分析(STEP1):   

战略规划的第一步是双差分析(STEP1)。这个分析的目的是找出业务中存在的差距,并为之后的改进提供动力。差距主要分为业绩差距和机会差距,业绩差距是过去业务表现上的差异,而机会差距则是未来发展中的潜在差异。要弥补业绩差距,就需要加强战略执行,持续改进业务运营;而要弥补机会差距,则需要设计创新的业务模式,以适应市场变化。因为现阶段还没有进行正式的市场调研,所以第一步的重点是通过分析本业务单元的财务表现和市场表现,识别出业绩差距的具体情况。这些数据将为后续的战略制定提供重要依据。

一次性讲透BLM战略规划7步法

愿景、使命和目标(STEP2):    

战略规划的第二步是设计愿景、使命和目标(STEP2)。机会差距的产生是因为业务经营团队对未来战略方向和目标的期望,也就是战略意图。在这一步中,我们需要明确愿景、使命和目标。

愿景就是要回答我们从事什么样的业务,通过何种方式去实现,以及我们希望成为怎样的企业形象。愿景是对未来的理想状态的描述,它体现了企业对自身发展的远大愿景和目标。

使命则回答了我们为客户、为企业、为员工创造什么样的价值。使命是企业对于自身核心价值和责任的承诺,它强调了企业对各方利益相关者的关注和贡献。

目标包括财务目标、市场目标、技术目标等。财务目标是指企业在经济层面上的目标,如增长率、盈利能力等;市场目标是指企业在市场竞争中的目标,如市场份额、品牌知名度等;技术目标是指企业在技术创新和研发方面的目标,如产品技术领先、技术创新能力等。

通过设计清晰的愿景、使命和目标,可以为企业提供明确的方向和目标,引领全体员工朝着共同的目标努力,实现战略规划中的机会差距。

一次性讲透BLM战略规划7步法

市场洞察及分析(STEP3):    

战略规划的第三步是市场洞察及分析(STEP3)。在这一步中,我们需要进行“四看”:看趋势、看客户、看对手、看自己。前三个方面是对外部环境的观察,而最后一个“看自己”则是将目光转向企业内部。

看趋势包括宏观趋势和行业趋势的观察。宏观趋势是指社会、经济、科技等方面的整体发展趋势,行业趋势则是特定行业内的变化和发展趋势。通过对趋势的观察,我们可以了解市场的发展方向和未来可能出现的机会。

看客户、看对手、看自己是微观行为的观察。看客户意味着深入了解目标客户群体的需求、偏好和行为,以便更好地满足他们的需求。看对手是指对竞争对手的分析,包括他们的产品、定价、市场份额等方面的了解,从中找到自身的竞争优势和差距。看自己则是对企业内部的评估,包括核心能力、资源配置、组织结构等方面的审视,以便发现自身的优劣势。

通过市场洞察,我们可以找到“可做的”(有市场机会)、“想做的”(企业愿景)和“能做的”(内部能力)三者的交集。这为后续的业务模式和业务策略的设计提供重要的输入。

总的来说,“市场洞察”就是通过观察外部环境和内部情况,找到企业能够抓住的市场机会,并基于企业的愿景和内在能力来制定相应的业务模式和策略。

一次性讲透BLM战略规划7步法

业务创新设计(STEP4):    

战略规划的第四步是业务创新设计(STEP4),其中业务模式的创新设计是战略设计的核心。业务模式反映了业务日常运营的基本逻辑,它包括客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围和战略控制这五个要素及其相互关系。

在业务创新设计阶段,战略规划团队需要对市场进行细分和评估,并选择最终的目标细分市场。然后针对每一个目标细分市场进行业务设计,考虑如何满足该市场的需求、提供什么样的价值主张、如何盈利以及如何控制业务范围和战略方向。最后,将各个目标细分市场的业务设计进行整合,形成整体的业务模式。

业务模式的好坏直接影响着业务战略的成功与否。那么如何判断一个业务模式的优劣呢?这里可以运用战略的第一性原理,即构建创造客户价值、企业价值和可持续能力的能力。

首先,一个好的业务模式应该能够创造客户价值,满足市场需求,并能够取得市场的成功。

其次,它也应该能够创造企业价值,实现财务上的成功,使企业能够持续盈利。

最后,一个优秀的业务模式还应该具备可持续能力,即能够在竞争激烈的市场环境下持续获得成功,并适应市场的变化。

通过对业务模式的分析和评估,可以判断其是否符合这三个原则。只有符合这些原则的业务模式才能被认为是优秀的。

总结来说,业务创新设计阶段需要对市场进行细分和评估,并选择目标细分市场。随后针对每个目标细分市场进行业务设计,最终整合形成整体的业务模式。一个优秀的业务模式应该能够创造客户和企业价值,并具备可持续能力。

一次性讲透BLM战略规划7步法

业务策略及计划(STEP5):   

在战略规划的第五步,即业务策略及计划(STEP5)阶段,业务模式需要转化为具体的策略和计划,以便在实战中取得胜利。业务计划包括产品包、分销渠道、订单履行、定价/服务条款、技术支持和营销宣传这六个要素。

与业务设计类似,战略规划团队首先需要针对每个目标细分市场制定详细的业务策略和计划。这包括确定产品包的组成,选择适合的分销渠道,规划订单的履行过程,设定合理的定价和服务条款,制定有效的技术支持方案,并制定营销宣传策略。

随后,团队需要将所有细分市场的业务策略和产品规划整合,形成业务单元整体的业务计划和产品路标规划。同时,还需要输出对人力资源和关键技术的需求清单,作为后续技术和人力资源规划的基础。

总之,业务策略及计划阶段是将业务模式转化为具体策略和计划的过程。团队根据每个目标细分市场制定详细的业务策略和计划,并整合形成总体的业务计划和产品路标规划。同时,还需要确定人力资源和关键技术的需求,为后续的规划提供基础。

一次性讲透BLM战略规划7步法

关键任务和组织支撑(STEP6 和 STEP7):     

在战略规划的第六步和第七步,即关键任务和组织支撑阶段(STEP6和STEP7),我们需要利用一个叫做BEM(Business Strategy Execution Model,业务战略执行模型)的工具来对业务战略进行解码。

战略解码的核心是从众多的业务策略中梳理出对战略目标达成具有决定性意义的重大战略举措,也就是未来三年内必须要打赢的3到5场关键战役。同时,还要根据关键成功因素确定战略的关键绩效指标(KPI)。此外,还需要分析组织能力上存在的明显短板,探究造成这些短板的根本原因,并提出相应的解决方案。这包括业务领导力、组织流程、人才与激励以及氛围与文化等四个要素。

通过以上步骤,我们完成了对业务战略空间维度的解码。接下来,我们需要从未来三年的关键战役和组织能力提升方案中提炼出下一年度的关键任务,并根据战略KPI和年度关键任务制定业务单元的年度组织级KPI(一级KPI)。

最后,在年度关键任务和组织级KPI的基础上,制定年度经营计划和预算。

需要强调的是,尽管战略规划的七个步骤中前三个步骤没有严格的先后关系,实际操作中可以根据情况先进行市场洞察,再进行双差分析和战略意图设计。但要求在进行业务设计(第四步)之前,这三步的输出应当都比较清晰。

总结来说,关键任务和组织支撑阶段是利用BEM工具对业务战略进行解码的过程。通过梳理出关键战役和确定关键成功因素,从而导出战略KPI。同时,分析组织能力上的短板,并提出解决方案。然后,从关键战役和能力提升方案中提炼出下一年度的关键任务,并制定组织级KPI。最后,基于年度关键任务和组织级KPI,制定年度经营计划和预算。

一次性讲透BLM战略规划7步法

制定业务战略的方向性错误

在制定业务战略时,企业常常会犯一个方向性错误。这个错误是将战略规划从内部资源和竞争优势出发,而忽视了以市场为导向、以客户需求为出发点的思考方向。

由内而外的思考方式首先关注自身,思考自己是做什么,能提供哪些产品和解决方案,有哪些可利用的渠道和合作伙伴,然后考虑如何满足客户的需求。相反,由外而内的思考方式首先关注客户和其需求,然后思考开发哪些产品和渠道来满足客户,以及需要哪些资源和核心竞争力来支持业务活动。

柯达是一个由内而外思考战略的例子,他们认为自己是做胶卷的,最终走向破产。相反,富士是一个由外而内思考战略的成功案例,他们发现化妆品和医疗行业的客户还有未被满足的需求,于是成功实现了业务转型。

由内而外的战略思考容易陷入自我局限,只考虑自身资源和能力可以满足哪些客户需求。然而,制定战略时应该思考哪些客户需求是应该满足的,而非仅仅凭借现有资源和能力。

当然,这并不意味着要脱离自身资源和能力基础进行空洞的战略规划,而是应该以核心竞争力为基础,按照由外而内的思考方式制定战略。然后,从未来的角度审视现在,思考如何弥补资源和能力的不足,以实现制定的战略目标。

在制定战略时,要站在发展的角度思考,同时也要考虑如何补齐资源和能力的短板。在”能做的”、”可做的”和”想做的”三者的交集中做出正确的战略选择。

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