上一章：《私域模式》第一章 为什么要做私域？
第二章 私域概念
“私域”作为一个没有定义的“网红词”，越来越高频的出现在商业领域。在各大论坛上，“私域”成为了演讲者的必选标签，人人都强行将自己的业务与“私域”结合起来，因此诞生了许多怪诞的说法，也给品牌方以及行业从业者带来了极大的误导甚至损失。到底什么是私域呢？我们先来看看常见的私域概念是什么。
2.1 百度百科的定义
百度百科在2020年对于“私域流量”这个词条的解释是：“简单来说是指不用付费，可以在任意时间，任意频次，直接触达用户的渠道，比如自媒体、用户群、微信号等”。这个定义可能代表了当时，甚至现在，大部分人对私域概念的理解。
这个定义的范围很狭窄，私域是一个定语，而被阐述的主体是流量。这说明定义的阐述者仍然在以传统的广告流量角度看待私域，认为私域不过是一种新兴的流量形式。在这种语境之下私域管理权仍然是属于市场部门的。定义中阐释这种流量的本质是触达用户的渠道，其特性是免费、不限时间、不限频次。“免费”这个词足以掀起所有听众的狂热，但事实远没有这么性感。
2.1.1 免费
我曾接触过一个初创的国潮化妆品品牌，该公司成立了自己的“私域增长”部门。但是老板认为所谓的私域就是通过社群进行免费产品传播。所以，这样的部门并没有明确的KPI，更没有明确的预算投入。苦恼的部门负责人开始探寻一个问题：我们是不是要先做一些“零成本”的事情？把已有的天猫粉丝导入微信里面来运营？找几个实习生做做社群？能不能免费做一些客户裂变？或者盘活我以前公众号里面已有的几万粉丝？要不找第三方帮我运营，我们没有费用，只谈分成。
抱有如此想法的品牌经营者不在少数，但我没有看到显著的成功案例。商业行为的本质是价值交换，无论在任何时代，通过任何丰富多彩的形式，这个核心是不变的。直接付费只是其中一种交易形式。在免费模式之下，仍然存在价值交换，只是不通过货币支付的方式完成。比如中国互联网行业确实把免费模式玩到登峰造极，360就通过免费模式碾压了同时代的所有杀毒软件，在获取大量用户的同时，通过浏览器和搜索工具进行流量变现。微信也是一样，所有的微信用户都免费使用这个基础社交工具，而腾讯通过广告售卖、游戏推广分成、微信支付等方式进行多边交易盈利。相对而言，如果认为私域流量免费，就等于放弃了商业广告采买，那么商家依靠什么价值来交换流量呢？无非有三种方式：1. 每个人的社交关系；2. 价格让渡；3.其他价值吸引。
首先，每个人的社交关系数量是有限的。上个世纪90年代，英国牛津大学的人类学家罗宾邓巴提出了著名的邓巴数字。该定律认为人类智力允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人，该定律也被称为150定律。原始人类社会中部落的总人数不会超过这个数字。而在现代社交网络之中，每个人熟悉的好友关系数也完全受到这个数字的约束。所以个人的关系链数量是微弱而有限的，如果我们需要大规模获取流量，就需要将交易信息在人与人之间进行传播。传播的前提是关系链的存续和链条激励，这些都是极其消耗成本的地方。
价格让渡是普遍的激励方式，因为更便宜的价格，或者返佣返利的存在，个人才愿意出让自己的好友关系，进行传播。与此模式最相契合的是“微商模式”，通过高定价拉大渠道利润空间，构建一个逐级递延的金字塔式交易体系，通过多级管理的方式吸纳体系内所有关系链流量，并实现销售。这个模式被法律法规严加约束，有一定风险性。而且，分销模式提高了商品定倍率和交易成本，大量的利益被分配在多级渠道上，又如何能够保证产品本身的竞争力？层级间串货、乱价的情况极难管理，企业内部层级变多之后尚且僵化变形，何况外部体系呢？更麻烦的是产品品质导致滞销、滞销导致压货的恶性循环，最终将会造成体系崩塌。我们看到社交关系与价格让渡相结合的“微商模式”最终会损伤品牌的产品能力，增加其渠道管理成本，降低其市场价格的稳定性。类似案例在护肤品和保健品这样的赛道反复上演，快速爆发又转瞬即逝，犹如烟花。
除了微商模式之外，社交链条还可以利用线下零售渠道，比如百货商店、超市和品牌专卖店。他们大多通过店面导购来进行引流，其实质是将线下（offline）流量转移至线上（online）进行经营。这种模式看似简单，操作起来却难度不小。最关键的是，即使用行政命令强行驱使企业员工，其效果也不会非常好。而运营成功的企业往往采用补贴激励的方式才能充分调动导购的积极性。所以也非完全免费。比如，某大型连锁百货上市企业，为了将线下流量引至线上，推出了如下补贴政策：“1. 顾客首次添加（导购企业微信）补贴导购15元/人。2. 二次添加补贴5元/人。3.门店完成相应客户数阶梯指标之后，给予对应的现金奖励。4.添加的新客户会收到导购发放的10元无门槛优惠券一张”。很多人肯定会奇怪了，为何二次添加还有奖励呢？那是因为实际调研之中发现，添加客户之前，导购很难判断这个客户是否添加了商场内其他导购，如果二次添加没有激励的话，导购主动性会大大降低。这一连串的政策构建了完整的激励链条，充分推动了店铺-导购-消费者三种角色。运营策略启动之后，该企业的一万多名导购每月可以带来10-30万的新增客户量，效果非常显著。这个案例只是线下私域流量收集的冰山一角，但通过这个案例我们看到了线下的流量成本。案例中的激励是完全货币化的，所以简单计算就可以得知每个线下粉丝（在案例之中表现为企业微信好友关系）的获取成本是导购补贴15元+10元优惠券成本+店铺补贴+二次添加补贴。因为店铺补贴以及二次添加补贴的具体数额不详，我们暂时忽略，并且假设10元无门槛优惠券的成本是8元。那么我们可以得出结论就是这个百货商场获取一个线下用户企业微信关系链的成本大于23元。
这里有人要问了，你这激励都是用钱，我偏偏不用，我有其他办法。那就是我们看到的其他价值吸引。难以用钱度量的东西，在这个世界上往往更珍贵，更稀缺，比如时间。当然，类似情形是大量存在的。举个例子，内容平台上的网红。近几年迅速崛起的短视频平台，带火了大量网红，她们通过创造视频内容，在平台上拥有大量粉丝。在拥有海量流量的前提下，通过直播带货完成盈利。这个模式是通过内容与平台交换流量，再通过流量卖货进行变现。商家既可以与之合作，也完全可以自己成为内容生产者，与平台交易流量。但其中成功者寥寥无几，在公众号时代我们看到了类似于HFP与FLOWERPLUS这样的优秀厂商，通过公众号内容以及社交红利吸取了大量粉丝，但内容战场风云变幻，短视频迅速崛起之下他们又快速掉队了。网络红人李子柒长期输出中国风田园生活视频，赢得了巨大的粉丝群，顺势推出了自己的食品品牌。相比而言各种国际大牌在内容输出上也是不遗余力，但这些花费巨资的营销内容在短视频平台上却收效甚微。从根本上看，优质的内容创意与产品生产本就是差别极远的两个行业，想要无投入产出优秀内容的可能性微乎其微。内容行业的专业度其实非常深厚，比如在电影行业之中，布光就是一项精深的技术，其中花费也自是不菲。通过优秀内容换取流量的竞争日趋激烈，网红、品牌、素人、明星、各种机构都加入到这场混战中来，好内容的成本快速上升，通过内容交易流量的成本也随之水涨船高。
“免费的就是最贵的”，老家的长辈们热衷于拼团买水果，但他们可能不知道每个人的社交关系链受到150定律的限制。商家通过一箱水果买到了你十几个好友的社交流量，每个新增关系链的流量成本不到1.5元。你出卖所有关系链的总收入是1.5×150=225元，而平台转手就可以卖出十倍高价。你当然可以出卖关系链多次给不同的平台，但相信我，平台也可以将用户眼球更多次的出卖给不同商家。在这些流量一次又一次转移之后，所有好友面对推销轰炸的负面情绪是否也会回馈给你呢？越来越多的人选择屏蔽和忽略这些信息的时候，低成本购买关系链的路也越变越窄了。因为用户心智永远稀缺！
所以，天下没有免费的午餐，每个流量源都有成本，准确计算其中成本差异才能择优汰劣，找到效率最高的流量渠道。
执着于免费，盲目追寻所谓社交红利，就会难以建立合理的流量渠道并评估其长期价值，业务发展也将寸步难行。
2.1.2 任意频次
这个概念显然是更大的误解。就拿微信举例：
你能在一天之内添加五千个微信好友吗？
这显然不可能，社交网络之内对于用户的行为是有规则限制的。正常用户显然不会一天添加如此之多的好友，或者换种说法，假设有人一天成功添加了一千个好友，他很显然连自我介绍和最基本的打招呼都不能做到。对于被添加人而言，因为大大突破了邓巴数，这个添加者很可能根本就是个陌生人。于是乎之后发生的很可能就是群发消息与随之而来的营销轰炸甚至不法行为。这对于正常用户来说是一种打扰，降低了客户体验，对于社交平台来说是有害的。作为熟人社交工具的微信更是严格控制了这些“非常规行为”，所以沟通频率并不是任意的，恰恰相反，优秀的社交网络上，沟通频次被完善的运营规则与极限阈值严格限制以保证用户的沟通效率。微信之父张小龙也多次表示微信是一个沟通的效率工具，提倡用完即走。所以，显而易见，发送朋友圈的频率也不是无限的，特别在代表企业形象的企业微信端，这种频率受到了更加严格的限制。
2.1.3 百度的二次定义
所以，显然，百度百科2020年的对于“私域流量”的定义并不准确也不实用。在2021年，这个词条被修正了。定义变为了：“私域流量是指从公域（internet）、它域(平台、媒体渠道、合作伙伴等)引流到自己私域（官网、客户名单），以及私域本身产生的流量(访客)。私域流量是可以进行二次以上链接、触达、发售等市场营销活动客户数据。”
这个概念显然更魔幻了，用缩句的方法解读一下：“私域流量是指私域本身产生的流量”。真是听君一席话，如听一席话啊。但第二句的补充解释却有点意思，它补充了私域流量的两个核心概念：二次触达与客户数据。但是这句话仍然有存疑之处，私域流量是客户数据？这显然又是一个误区。客户数据是经营活动的产物，在收集、存储与分析之后，可以转化为企业的数据资产，为企业的流程优化以及经营决策提供帮助。但数据绝不是私域流量的运营目的，它只是其中的核心部分或者说生产资料。很多CDP或者数据中台的厂商过分夸大数据能力，导致企业在IT基础设施上的投入浪费。
除了“免费”、“任意频次”之外，私域流量还有很多普遍误区。比如很多人都认为私域流量等于微信或者微信社群。这也是一个极其明显的误区。微信是私域流量非常适配的生态平台，但私域流量绝不仅限于微信，淘宝、抖音、小红书都有相应的私域解决方案。而社群就更离谱了，虽然有一批企业在应用社群做流量聚合管理，也取得了一定成效，但无论是微信社群还是企业微信社群都面临着用户活跃度难以维持，管理工具匮乏的问题。群是一种社交网络的关系形态，并不是一对多的群发工具，群的核心逻辑是每个成员都是信息的接受者也是贡献者。由于手机屏幕大小的限制，微信群消息在单屏幕上也就显示十条左右，人一多就会漏信息，群成员如果过百人的话会产生大量无用信息，阅读难度极大，经常出现不知道谁在对话谁的情况。所以社群是私域的一种触点形式，但绝非唯一方法，甚至在很多情况下并非最优触点。
很多厂商认为CDP、SCRM甚至数据中台是私域建设的核心，这都是具有明显“带货”属性的软文。不可否认好的工具可以大大提高私域流量的运营效率，但相比工具而言，运营方法更加重要。私域的运营方法关系到私域流量的本质，只要概念清晰，逻辑科学，即使没有强大系统支持，也可以通过手工统计的方式来小范围聚合相关数据，形成运营指标看板，并进行优化。事实上，对于一些初期尝试的企业来说，建立完整的流量运营体系，并且收集全链路触点数据比直接采购大型数据平台更加重要。因为数据平台可以提高数据运营效率但不能产生数据，可以执行现有运营逻辑并进行局部优化但不能创造运营逻辑；所以，企业在数据源和运营逻辑基本完备的情况下采购合适的数据平台工具可以大大提高效率，反之，没有条件的情况下花费大量成本采购系统，到最后只会沦为摆设。
2.2 腾讯的定义
私域火爆，但概念模糊。作为“私域流量”倡导者之一的腾讯在2020年8月12日发布的2020年Q2财报中提及了私域这一概念，并给出了一个定义。在“业务回顾与展望”部分，腾讯财报写道：“我们认为，微信生态正重新定义中国的网络广告，令广告主可在其私域，例如公众号及小程序，与用户建立关系，使其投放可有效维护长远而忠诚的客户关系，而非只是单次交易的广告投放。”这个概念更加明确的将私域与网络广告相关联，但显然，私域经济的众多玩家里面，进行广告投放的其实不多。但腾讯的阐述之中强调了一个关键词：长效而忠诚的客户关系。这的确是私域的另一个核心要素，私域代表的不仅仅是一种触达通道，而是一种长效的客户关系。
2.3 私域的定义
参考以上几种定义，并根据我在平台以及第三方服务商的实际项目经验，我对私域做出如下定义：
所谓私域就是以关系链为核心，商家可以高度自由的与消费者交换信息、数据、服务并可以持续优化的在线经营平台。而私域流量是私域平台之中连接的所有消费者的统称。
私域是相对于公域或者它域来说的。公域流量通常指的是付费购买的平台流量。平台为什么能够持续“生产”流量，因为它们构建了一个可持续运营的价值交换体系，为消费者和生产者之间进行高效快速的匹配。但是一次交易显然不是商家的最终目的，持续而长效的复购才是更高追求。但是由于商家没有获得与消费者之间的直接关系链，当消费者在电商平台上发生复购的时候，同样会产生流量成本。换句话说，其实消费者更信任的是电商平台本身，而非商家或者品牌。商家从电商平台只获得了订单，并没有客户关系。
在消费者通过电商平台复购的时候，不仅商家会付出额外的流量成本，而且推荐算法还会向消费者推荐同品类的其他品牌，这显然不利于单品牌复购。很多强势品牌的客户多数在浏览之前就已经心有决定了，对于这样的消费者，通过固定关系链进行交易显然成本更低。
所以，私域的核心要素是关系链。
关系链在物理层面表现为商家和客户之间的双向消息通道。在情感层面表现为用户的心智影响以及与商家之间的情感互动。
私域的范畴不仅仅局限于流量本身，它更加意味着一种全新的经营模式。私域模式通过和消费者直接建立关系链来实现商家与终端用户的高频互动，在这之中产生的数据可以追踪分析并不断优化，从而提高经营效率，获取更多用户。
私域流量绝不是零售类企业向平台投入更多广告预算的动力或“借口”。相反，私域模式是零售类企业向互联网平台学习并与之博弈的利器。传统企业需要重新审视现有的商业模式，追溯在营销、供应链、物流等环节上的每一分花销，看看他们是否可以与ROI相对应并且有优化的空间。利用互联网的数字化运营体系，重塑自己的商业模式，获得和互联网平台一样的增长基因。
2.4 私域的特点
私域是一种全新的经营模式，并呈现如下特点：
全新的闭环经营模式 DTC 组织与管理体系的挑战 数字化能力
2.4.1 全新的闭环经营模式
我们看到在传统零售模型之中，从设计——制造——仓储——物流——销售渠道直到消费者手中，商品在其中组成并流动，形成了一个单向的管道。
这种单向系统的设计核心是货物，而对于人产生的需求感知不够敏锐。管道模式的价值传递通常是由几个决策人进行管理的，这种经营决策可能会受限于链条上各个环节管理者的个人能力，或者是信息不全。比如在传统出版市场里，编辑在成千上万的书稿之中选择几本投放市场，希望其能够成为畅销书。但这种工作很辛苦，要阅读大量书稿，同时也很容易犯错，因为大众的阅读喜好是难以猜测的，根据经验或者个人的好恶做出的决定可能会不被读者认可而造成损失，同时也埋没了那些本该畅销的好作品。相反，亚马逊的kindle平台允许任何人出版书，依靠实时的读者反馈判断哪些书籍会成功哪些书籍未被市场认可。国内的网文平台同样火热，大量的创作者涌入这个行业，网文作品大爆发。读者群体也迅速增长，根据中国社科院发布的《2020年度中国网络文学发展报告》中的数据，截至2020年12月，我国网络文学用户规模已经达到4.6亿。地铁公交上随处可见网文阅读者抓紧碎片时间进行阅读的身影。赘婿、盗墓、修仙等题材大放异彩，也同时为动漫、电视剧以及游戏产业贡献了大量IP。
平台模式消除了“守门员效应”，不再通过管理者的权利或者个人喜好来选择产品形态和服务内容。大量经营决策产生于用户的需求，通过用户的订单或者某种行为进行“投票”，让消费者的实时反馈来指导我们的经营决策。
我们看到在种类繁多竞争激烈的美妆行业，很多品牌在微博、公众号、小红书等平台上发布体验官的招募贴。新品体验官、彩妆体验官、护肤体验官、试色官等奇特称谓层出不穷。花西子、完美日记、自然堂等美妆品牌通过互联网平台累计招募了数十万的用户进行体验测评，再根据用户的反馈进行产品设计迭代。电商平台也纷纷推出了各种新品测试平台。无论是新品还是已经推广的在售产品，实时高效且真实的用户反馈机制开始将这个单向管道变成一个封闭的环形。
这种结构真正把消费者，或者说人的需求，放在中心地位。通过需求驱动设计、制造、仓储、物流与零售渠道，达到更高的效率。更重要的是，闭环反馈系统的建立，是数据决策与人工智能的基础。信息技术的广泛应用不仅让闭环反馈体系替代了传统的“守门员”从而提高了效率，同时，加速了信息在整个系统之中的流动效率。我们拿新品体验来说，在大规模量产之前，少量的样品可以进行体验活动，我们可以同时发放多种款式进行随机测试（互联网行业也称ABTEST），再根据客户反馈进行调整。甚至，我们的看到某些网红品牌，通过订购方式来进行销售，在制造之前，订单和支付都已经产生，直接消除了仓储成本，极大的提高了销售效率和资金周转率。构建消费者的反馈逻辑并不难，举个简单的例子：如果我们把下单行为看成是一种对商品的投票，那么同类别的商品，哪种获得的订单越多，则得票越高，我们也就相应扩大这种商品的生产规模与销售渠道。这种商品的边际成本反而会相应降低，形成闭环反馈模式之中典型的正反馈。
我们看到这个人与商品的匹配机制和短视频平台上观众与内容的匹配机制类似。其投票逻辑和决策逻辑完全可以由机器进行分析运算。这个过程包含了不断优化的能力，人货匹配效率会进一步提升，可以通过提高流量效率，降低仓储成本。如果能够通过机器学习的方式自动优化这一过程，就形成了某种程度的商业智能（Business Intelligence，简称：BI）。在互联网效果广告领域已经大量应用类似运营方式，未来的企业会在私域内构建闭环反馈系统，并通过加速反馈与机器学习不断优化，形成自己的数字核心竞争力。
2.4.2 DTC兴起
我们看到传统“管道模式”之中，从设计生产到销售链条，除了终端零售直面消费者属于toC行业之外，链条上每个环节的商家其实都是toB的。生产厂商的上游供应商是企业，下游的客户也是企业，他们并不直接与消费者打交道，所以对于闭环商业模式的逻辑以及运营方式一无所知，组织结构以及管理模式也能不适配私域模式。
所以，私域模式的本质就是传统行业的互联网化。它要求传统企业具备toC能力，并且在商业模式和组织形式上进行互联网适配。用最近另外一个流行词来说，这就是DTC（Direct To Customer）模式。品牌方直接完成从生产制造到直接销售给终端消费者的全部过程。全球领先的电动车品牌特斯拉无疑是汽车行业DTC模式的标杆。在汽车这样一个古老而传统的市场上，4S店在过去几十年之中是乘用车销售渠道的绝对主流。但特斯拉并没有借助这样的传统资源，而采取了DTC直营模式，直接面对消费者提供服务。DTC模式有两个显著优势：价格低廉透明和体验优化。
我们看到DTC作为直营模式，由厂商直接供货给消费者，“没有中间商赚差价”。商品流转链路更短，形成了一种“短路经济”。DTC的价格更加透明统一，消费者不用多店询价对比，直接在线自由选择配置，不用再和门店销售斗智斗勇。短路形成的价格优势，转化为对消费者更大的吸引力。厂商为客户直接提供服务也造就了更优化的购买体验。特斯拉消费者从网上下单到送货上门甚至连4S店都不用跑，体验非常流畅。得益于购车全流程的数字化与DTC模式，结合政府的数字化能力，现在上海的特斯拉车主申请电动车专用车牌的流程可以全部在线完成，车牌在制作完毕后通过邮寄的方式交付，车主自行安装即可。从购车到保险到车牌申请可以全部手机搞定，这种体验相对于传统汽车销售模式来说是颠覆性的。特斯拉形成了一个高效的积极正反馈闭环：更好的体验——更多的用户——更先进、智能的软件系统——更好的体验、更有号召力的品牌——更多的用户。这个巨大的增长飞轮让特斯拉获得了巨大的市场份额与极其可观的市值，也让我们看到了DTC模式的巨大优势。
2.4.3 组织与管理体系的革新
在我们大谈DTC模式的时候，无论这是一家公司还是由多家紧密合作的上下游企业组成的链条，其组织和管理形态会发生巨大转变。这是由于业务从toB变成toC而带来的。企业的组织结构、胜任力模型以及考核指标三个要素会相应变化。从组织结构来看，传统品牌参与数字化的部门主要有IT部、市场部、销售部（或渠道部）。市场部的指标通常与销售指标并不直接挂钩，其行为更偏向于品牌。而IT部门更加倾向于先进技术，有时候他们并不完全了解先进的信息技术与营销效果之间的真正关系。相比而言销售部面临直接业务压力，理应更加在意新的理念和盈利模式。但事实上，销售部门大多根据销售渠道划分各自竞争，本身的统筹能力受限，而单独渠道调用资源有限，很难打通单独打通链条各环节形成闭环模式。比如，一家快消品牌将自己的销售部门分成线下（实体店）渠道、电商渠道（管理天猫与京东渠道）、新媒体渠道（管理小红书、快手和抖音平台的在线销售，也有人把他们合称为小快抖）。然后又在销售部之下单独成立了一个“私域运营部”作为二级部门。这个新部门既无法获得线下店面流量以及电商流量的存量资源支持，也面临预算有限、ROI要求高企的尴尬局面。更麻烦的是，部门的管理者只有淘宝系电商运营经验，对于私域并无了解，可想而知其局面的尴尬程度。
处于这种尴尬局面的企业不在少数。我们看到原先的组织结构在面对“守门员效应”的时候束手无策，新的DTC体系看起来美好却需要我们从根本上进行组织与权力的重构。这让我想到了互联网行业非常著名的一个职位——产品经理。
其实产品经理这个职位起源于1926年的宝洁公司。宝洁推出了一款叫做卡梅尔（Camay）的香皂，但是销量一直没有起色。经过调研发现，这款产品和宝洁的另一款核心产品象牙牌香皂共用同一套市场资源、销售渠道资源，在KPI影响不大的情况下，没有人对新产品用心，新品牌和老产品市场宣传定位雷同，其设计之初的客群定位以及产品优势都无法发挥。1927年，一个叫麦克的宝洁员工提出：把单个品牌作为独立的事业部经营，品牌的产品经理统一管理品牌专属的产品设计、市场、销售人员。宝洁采纳了这个建议，并通过这种模式取得了巨大成功，其他行业纷纷效仿。产品经理概念后来被引入计算机商业软件领域，直到互联网时代产品经理大放异彩，涌现乔布斯、扎克伯格、张小龙等一批超级明星产品经理。
与宝洁1926年的情况类似，今天企业之中的私域部门大多过于弱小，没有独立的预算支持、流量支持、KPI支持、运营支持，其结果可想而知，与1926年的卡梅尔香皂一样艰难。
2.4.3 数字化能力
私域模式的底层是数字化能力。无论是闭环运营体系还是DTC模式都需要完善的数据采集系统和数据处理能力支撑。否则，如果不能有效转化、长期留存、持续优化，即使有再多的流量导入也是昙花一现难以长久。数字化能力不仅体现在IT系统层面、流量运营层面，更体现在公司管理逻辑与核心经营指标上。私域竞争力是数字化能力的高阶体现，它的构建底层，是一种可量化可追溯的经营理念。
