领导动动嘴，下属跑断腿。在这个世界的各个角落里，无时无刻不在发生着类似的事情。
去年，某企业负责招聘的HR告诉我，他们希望同时招聘两名KA的负责人，各带一个，进行开放竞争。我瞬间就明白了，这是要进行业务赛马呀。赛马这个词我并不陌生，因为在腾讯参与过业务赛马，也在“赛马现场”多次观战。从表面上看，赛马业务是重复造轮子，左手打右手，但在互联网行业，这是一种比较科学有效的ABTEST。医学领域中，随机双盲实验无疑是确定药物效果的客观方式。在实际业务之中，当有多个选项进行权衡的时候，决策者单凭经验很难做出正确判断，都试试就变成了一个常用的方法。互联网行业toC业务在草创阶段大量决策判断都没有方法论的支持，于是赛马大行其道，就像考试做选择题的时候先填A然后给老师打分，对了就交卷，错了就拿回来重选B，百发百中，天下无敌。
微信、王者荣耀、吃鸡等等业务在初创时期都经历了赛马。某个投资人说，业务赛马与风险投资的底层逻辑一致，当我看好行业发展方向而又看不清最终具体成功者的时候，VC更倾向于买下整条赛道但并不过多干涉行业内部竞争；在腾讯平台上，因为巨大的社交流量加持，诸如游戏这样增值业务的成功几率大大增加，在外部竞争上保持绝对优势，但如何确保增值业务自身的核心竞争力呢？引入内部竞争利大于弊。
橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。好的方法是如此令人上瘾，但世界的变化又是如此之快，如此之丰富，以至于没有什么技术可称万能。我曾经参与过一个大型联合项目，平台与客户之间展开了为期一年的战略共研，做出产品的时候才发现平台同时启动了两个类似项目进行赛马，这极大挫伤了客户的合作意愿，CIO立即决定削减项目投入。虽然赛马机制能够形成内部竞争环境，提高业务的整体业务竞争力，同时提高了核心决策的正确率。但我们一定不能忽视这个方法的负面影响，就像药物一样，副作用是不可避免的，只看单向疗效而无节的制滥用往往会带来不可挽回的身体损害。
赛马逻辑成立的核心条件是成功收益大于失败团队所浪费的成本。这也是一个最基础的风险投资理念，当VC看好行业发展前景而又不能明确判断最终成功者的时候，往往选择同时投资行业最头部的三家企业。如果投资额度均等，三年后只有一家企业存活，在投资回报率低于3的情况下，这笔投资显然是不划算的。当然，实际业务和投资还有重大区别。首先，业务团队由人组成，成功者自然弹冠相庆，而失败者是否能够承受压力和打击再接再厉呢？赛马的时候，所承担的业务方向是团队的选择还是老板的指派？赛马过程是否绝对公平？赛马是否有明确的时间限制与客观的目标设定？如果是被动选择和不平衡规则，是否会导致能力优秀的团队承受失败结果？失败的团队人才是否会流失从而降低了公司竞争力？赛马的团队之间是否会相互仇视而导致未来难以合作？赛马对内部员工的负面影响不可忽视。其次，赛马对于市场的影响也需要考虑，赛马业务之中当用户了解到自己并非平台唯一战略合作方的时候难免会心生嫌隙，就像娶过门的媳妇突然发现家主还有别的老婆。赛马结果有胜有败，失败业务直接停止或者切换对于用户的体验一定是负向的。在某金融项目之中，赛马双方都选择了头部银行作为的天使客户进行合作。赛马结束时，失败的团队和项目解散，其合作客户项目也宣告失败，客户非常受伤。因为其在行业内巨大影响力，导致平台业务在行业内一度口碑破损，赛马成功团队的业务也举步维艰。最后，赛马需要考虑的就是时间，投入的人力物力资源可以再生，但时间机会不能重来，试错和看答案并不相同，试错需要更多的时间，而答案也非如考试一般一成不变，时过境迁之后，你试出来的珍贵答案是否还对？还能对多久？这依然是一个问题。
我们看到在业内赛马成功的案例大多在互联网toC行业，包括风险投资行业也是伴随互联网而生的。其特点是发展速度快、回报高昂、个人用户分散且均匀。这些业务特性都大大削弱了赛马行为的副作用，给了决策者快速试错的机会。互联网行业常说的“小步快跑，高速迭代”其实源于用户的快速反馈。我们反观企业业务（toB业务），业务反馈受到决策链、实施周期、运营能力的影响被大大拖慢了，项目成败的周期可能以年计算。这让赛马机制的时间成本变得巨大，大家知道行业的风口期一般只有半年，花费一年时间试出来的答案可能已经毫无价值。
相比个人用户来说，企业的话语权明显更强，而且在某些行业集中度大的领域内，头部企业案例的示范效应巨大，失败一个项目或者失去一个重要客户都可能面临行业口碑的崩塌。在toB这条又慢又长又艰辛的赛道上，赛马机制失去了其原有的光辉，让服务平台举步维艰伤痕累累。
当决策者选择进行赛马的时候，我更感兴趣的问题是为什么要赛马。经营决策是企业高层管理者最重要的工作，这其中包括人才招聘、产品研发方向、获客渠道、品牌塑造等诸多方面，决策失败的代价非常高昂。在toC行业内，赛马成功的收益可以完全抵消失败的成本，而在互联网红利消失的今天，toB赛场的试错成本之重可能超出了企业的能力范畴。我发现很多企业家在滥用赛马，也许在曾经的业务中取得过成功，但在今天高昂的时间成本、人力成本和管理成本已经使这个方法威力大减，一段时间以后老板的耐心不再，对于整个业务方向失去信心，赛马的团队之间可能发生双输的结局。更有甚者，某业务单元负责人因为没有决策能力，而选择赛马，一来可以推卸决策责任，再者可以平衡团队之间关系，以这种古老“帝王术”御下的职业经理人不在少数。这些出发点本就不纯正的赛马不可能做到条件对等，结果客观，更不用说医学实践中的“随机双盲”了，对企业有百害而无一利，管理者须慎之又慎。特别对于toB服务行业初创企业，成功的钥匙并不在于比拼团队规模与资金实力，而是精准的市场判断与敏捷的迭代速度。在每个变革的时代，我们都会看到快鱼打败大鱼的故事，这个世界上从来都不缺乏因为不能适应环境而灭绝的庞然大物。
在互联网行业红利消失的当下，内卷成为了新一代的热词，对于996是不是福报的讨论不绝于耳。我身边的小伙伴们，如果单纯作为底层员工身份，一定会对过度加班深恶痛绝，而身边已经转换为管理者的朋友则诚实的表示那些拒绝加班的员工肯定不会被重用，甚至不会被录用。人在环境面前是脆弱的个体，而人也是改变环境的重要因素。四十小时工作制是西方劳动者用了百年抗争的结果，在我们身边却被轻易的打破了。我们正在经历这个挣扎的过程，劳动者与雇主的关系还会继续演变而达到新的平衡。但劳动力成本日渐提高的大趋势不会变，像赛马这样用大量人力成本填充决策能力的法子不再是灵丹妙药。企业决策错误的成本变得越来越高昂，为了一个大而全的“梦想型”产品，投入数百人研发团队空转一年，没有任何客户落地的情况竟也有发生。不基于量化市场调研的盲目决策，核心团队众星捧月山呼万岁，产研团队强制要求996，市场反应惨烈就杀几个销售祭天，再换个故事重新忽悠投资人，这仿佛是一个连锁反应的链条。一早看出端倪的有志之士远走高飞，擅长划水摸鱼的小白兔成为摇旗呐喊的死忠粉，企业人才出现“逆淘汰”。就像那个看似四海升平无事可记的万历十五年，每个人的命运早已被无形的枷锁困住。
所以管理者做好慎重、专业的决策可以避免大量的人力浪费，更加快速得到市场积极反馈，从而建立正向激励的闭环。有合理的激励和快速的反馈，何愁三军不用命？在谷歌创立之初每周的TGIF大会上，业务副总裁会宣布他们本周在市场上取得的傲人战绩，为每个参与研发的技术人员带来最直接的鼓舞，大家一起拥抱欢呼。依赖强权和洗脑挤压出来的动力已不被Z时代所接受，认同、激励和自驱会逐渐成为职场主流。
故上兵伐谋，上下同欲者胜。而纯粹依靠权力压制的劳力压榨，盲目推卸决策责任的赛马行为，最终导致的一定是商业失败和人才流失。因为没有人会愿意把自己的性命赌进别人的战争中。
管理学大师一致认为优秀的管理者可以领导能力强于自己的下属，而在实际职场上，别说激励和管理，就连最基本的尊重都很难做到，可能只有残酷商战的结果才能给企业决策者以实在的教训。虽然这一课的代价无论对于企业还是个人来说都堪称昂贵。希望所有看到这里的朋友能够审慎的做好每个选择，并且了解这个选择背后真正的动机和机制，能够不断从选择中获益，并且让每个被此选择所影响的人们，越来越好。
