星期六, 25 5 月, 2024

新银保团队探析——以平安寿险为例

销售队伍增员乏力、脱落加剧、收入下滑…

持续低门槛、销售人员大进大出…

忽视队伍转型过程中的良性循环持续发展…

队伍规模出现螺旋式下滑,粗放式发展顽疾暴露…

在以保费为导向的指挥棒考核下,险企在培训、留存、育成、管理等环节投入力度不足。

截至2021年末,全国保险公司在保险中介监管信息系统执业登记的销售人员641.9万人,较年初下滑近三成。

传统代理人渠道升级进一步加速,中高净值客户群体是下一阶段保险公司竞争的焦点。

一方面,下沉市场将被以惠民保为代表的政策性、普惠型业务逐步取代,该类产品以提升居民的保险意识为主要目的;另一方面,部分中产人群将是互联网渠道的主要客群目标,百万医疗、标准化的重疾险等产品未来大概率会通过互联网直销渠道销售,传统代理人的价格与专业优势很难得到有效发挥。

收入较高的新中产与高净值客户,才能体现保险代理人自身的价值贡献。大额年金险、高端医疗险、终身寿险、定制型重疾险等复杂保险产品销售壁垒依旧更高,难以被互联网渠道直接替代,只有当代理人建立专业知识体系和充足的保险服务意识,才不会被普惠业务险和互联网渠道替代。

聚焦中高净值客群也有望提升险企的经营效率。首先,中高净值客群市场潜力巨大。其次,面对日益增长的新兴互联网渠道的竞争冲击,聚焦中高净值客群的代理人队伍将借助自身专业性和服务性优势,加固护城河。聚焦保障型业务和长期期缴业务,有助于保险公司更好发挥自身在产品端“保险姓保”的优势,有效提升寿险公司的盈利能力和稳定性。

图1:保险产品与营销员匹配示意图

新银保团队探析——以平安寿险为例

银保渠道今非昔比

互联网人身险新规实施后,部分中小保险公司通过银保渠道突破区域经营限制的难度将明显增加。对于新成立的人身险公司而言,银保渠道是实现全国布局的借助手段之一。部分中小险企通过手机银行、银行网点自助终端投保产品纳入保险行业协会互联网保险业务统计口径,但这些业务实则由客户经理指导客户完成投保,与真正的互联网保险业务内涵相去甚远,这样的操作一方面可以规避银保渠道的双录要求,降低销售复杂程度,另一方面也绕开了原保监会对同一银行网点只能与三家险企签约的规定。

根据互联网人身险新规,线上线下融合渠道开展人身保险业务的,不得使用互联网人身保险产品,不得将经营区域扩展至未设立分支机构的地区。监管的目的是严肃整治假借互联网人身保险业务之名、规避相关监管制度规定的问题,防范监管套利。

目前行业银保渠道保费贡献约三成,近年来上市险企银保渠道新单保费贡献重回升势。一方面,过去数年在互联网渠道表现突出的中小险企不能再通过互联网渠道销售长期储蓄型产品,或将转投线下布局,在已批复区域开展传统银保合作业务或将成为首选。另一方面,此前各地银保监局就部分银行代销保险业务可回溯管理不到位进行处罚或是通报批评,预计随着全国版双录的推广,监管对银保渠道规范力度将进一步加强,喜忧参半下,实际影响有待观察,规范的头部险企与银保渠道合作优势将逐步显现。

2021年在寿险公司个险标保普遍两位数下滑的背景下,银保渠道新单实现逆势增长2021年行业实现新单规模保费达1.03万亿元,同比增长5.9%,其中新单趸交仍是主力贡献,规模保费达7532亿元,同比增长2.5%,而新单期缴实现规模保费达2760亿元,同比增速达16.5%。

图2:2010年以来行业银保渠道规模保费构成

新银保团队探析——以平安寿险为例

2021年11月,银保监会发布《人身保险销售管理办法(征求意见稿)》中明确“保险公司与商业银行开展保险销售合作过程中,可以选定专属合作网点开展深度合作。专属合作网点应至少由保险公司与商业银行地市级分支机构共同选定,并报上一级机构批准。每家专属合作网点在每一会计年度仅能与一家人身险公司开展本办法约定的深度合作,不得与其他保险公司开展常规兼业代理合作”。新管理办法意味着被多年以来被中止的银保驻点销售模式将重启,银保业务将重回险企战略视野。

客观来看,银行渠道拥有大量优质客户基础和主账户体系优势,加之相比传统保险营销队伍,居民对银行渠道的信任感更强,银保渠道仍值得深度挖掘。

专属合作网点将有利好于大型保险公司和背靠银行股东的银行系保险公司,如何搭建一个双方互惠共利的深度合作模式是行业长期课题。

2020年后银保渠道实现了从4.025%到3.5%产品的转型,银保渠道的新业务价值率有明显提升。潜在的利差损隐忧也在不断改善。不过,当前较高的附加费用率和受限的产品及缴费结构仍是制约银保渠道新业务价值提升的掣肘。

2020年,中国个人可投资资产总规模达241万亿人民币,可投资资产在1000万人民币以上的中国高净值人群数量达262万人。

当前保险(寿险)在个人持有的可投资资产总体规模不到5%,相比与现金及存款、投资性不动产、资本市场产品(股基)、银行理财产品等产品仍有较大的提升空间。在“房住不炒”的政策推动下,保险产品有望在财富传承、养老及健康保障等领域展现自身特色,逐步获得个人多元化财富配置的青睐。

 

转型正当时

传统寿险行业正面临着内外部诸多挑战,客户需求变化,消费趋于谨慎,重疾险产品销售难度提升。同时,伴随着灵活就业兴起以及人口红利逐渐消退,寿险行业过去粗放式的人力驱动发展模式已经难以持续,转型及变革刻不容缓。长期来看,中国居民保障需求依然强劲,寿险行业面临的上述挑战并不会对行业广阔的发展前景带来根本性的改变。

以平安寿险为例

在寿险改革的渠道方面,平安寿险深化代理人渠道改革转型,加强与平安银行的合作,同时积极探索社区网格化、下沉渠道等创新渠道,持续推动多渠道高质量发展。在产品方面,平安寿险依托集团医疗健康生态圈,通过“保险+健康管理”、“保险+高端养老”、“保险+居家养老”三大核心服务构建差异化竞争优势。

平安寿险银保渠道坚持价值经营导向,聚焦“渠道+产品+科技”专业经营体系,提升渠道价值贡献。

平安银行正在探索并打造一支“高质量、高产能、高收入”懂保险的财富管理队伍,积极为私行及财富管理业务的可持续增长开拓新赛道。该队伍将结合平安银行和平安保险的资源优势,深入了解客户需求,为客户提供全方位的资产配置规划和一站式综合金融解决方案,探索高质量银保发展模式,释放银保业务价值潜力。目前该队伍已招募超300名精英理财经理,近全员拥有本科以上学历,致力于更好地为客户提供个性化私人财富管理服务。

平安寿险与平安银行深化合作,协助打造平安银行新优才队伍,积极与外部主力渠道深化合作,坚持提升协同销售的专业度,高效赋能银行私人财富板块。同时,平安寿险以银保渠道客户需求为导向,完善产品体系,为客户提供年金险、终身寿险、长期健康险等全方位一站式产品服务。

2022年平安银行零售业务工作重点中,在私行财富领域,公司将继续积极探索银保新模式,一方面打造精英银保队伍,提升队伍产能,另一方面将落实存量放大、积极实现增量突破。

综合金融特色优势

平安银行为保险控股公司,“银保一体化”程度高,且拥有庞大的不同财富层次的客户群,也有数量众多的线下网点,是金融服务的主要场景,接触用户触点远高于寿险。平安新银保团队有望充分发挥集团综合金融优势。

对比国外成熟市场,欧洲“银保一体化”合作模式表明,银保业务可以实现基于双赢的价值创造。

据统计,2019年,在法国、意大利和葡萄牙等欧洲主要市场中,银保渠道保费贡献稳定在50%左右且保费增速较为稳定。当前监管在探索银保专属合作,平安银行作为保险集团旗下的重要子公司,具有与平安寿险探索搭建长期互惠共利的深度合作模式的基础。

同时,平安新银保团队中有来自平安银行和平安人寿的交叉经营管理人才,他们不仅拥有私人银行实务经验,也熟悉寿险业务经营管理,双方可供挖掘结合的客户经营资源和经营管理理念较为充分,具备为客户提供更为优质的服务的基础。

图3:欧洲主要市场银保渠道保费贡献占比

新银保团队探析——以平安寿险为例

平安银行通过自身在私行财富和基础零售的积累,以及主账户体系的先天优势,为客户多元化资产配置提供丰富选择。

2021年末,公司财富客户数突破百万户,达109.98万户,较上年末增长17.7%,其中私行达标客户26.97万户,较上年末增长21.6%;管理零售客户资产(AUM)31826.34亿元,较上年末增长21.3%,其中私行达标客户AUM余额14060.96亿元,较上年末增长24.6%,平安银行私行AUM贡献约44.2%的零售业务AUM。

同时,公司复杂产品销售能力明显提升,2021年公司私行业务实现财富管理手续费收入(不含代理个人贵金属业务)82.15亿元,同比增长18.6%;其中代理保险收入15.16亿元,同比增长15.1%,占比为 17.7%,未来仍有进一步提升的空间。

银行账户作为存款人办理存、贷款和资金收付活动的基础,是社会资金流动的起点和终点,且具有优质的客户基础。客户对银行网点和服务人员信任度高于传统寿险公司,通过银行为客户提供资产配置服务具有天然优势。平安私行和零售业务较为雄厚的积累,平安新银保团队有望凭借平台优势、运营优势和产品优势,基于客户财富等级进行精准配置,满足客户多样化的财富生活需求。

完善优质客户经营

平安私行客户资源丰富,巨大的潜在保障及财富规划需求等待挖掘,在综合金融领域蓄势待发。

根据中国平安估计,平安银行近110万财富客户中,保险产品的渗透低于10%,平安预计财富客户购买寿险产品的保费额大于50万,可供挖掘空间巨大。平安新银保的目标是匹配中高净值人群。平安银行拥有海量客户基础和主账户关系,而根据平安银行2021年开放日披露,国内200万个私行家庭中,已有约100万成为平安集团的客户,但是当前平安银行仅约7万私行达标客户,潜在的私行客户仅挖掘不足10%。

同时约近一半的集团金融客户尚未成为平安银行的零售客户,两者形成交叉,平安银行可从集团内挖掘的私人银行客户约80-100万人,重叠度低且高净值客户数量多,公司挖掘潜在的保障需求,一方面有助于丰富平安银行中收构成,满足客户多元化资产配置需求,另一方面也是寿险走出困境的积极探索。

新银保团队探析——以平安寿险为例

中国平安集团客户画像:

大众:年收入10万元以下共计5796万人(占比25.5%);

中产:年收入10-24万元共计8166万人(占比35.9%);

富裕:年收入24万元以上共计8747万人(占比38.5%);

高净值:个人资产1000万元以上共计22万人(占比0.1%)。

平安银行客户画像:

财富客群:50万;

钻石客群:200万;

私行客群:600万;

超高净值客群:3000万;

顶级私行客群:亿元+

平安新银保团队

转型基本法设置,提升队伍归属感平安银行结合传统银保 KPI和寿险生态下的基本法,探索制定了平安新银保团队专属PWA基本法。相比传统银保渠道,平安新银保团队优势在产品类型、客户资源、组织架构和培养机制上具备较强优势,相比传统个险渠道,平安新银保团队在管理效率上更具竞争力。

图4:平安新银保团队与传统银保渠道和传统个险渠道

差异对比

新银保团队探析——以平安寿险为例

一、拥有底薪保障的行员编制

融合“职业+创业”两大优势,平安新银保团队拥有业内独有的正式行员编制和相对同业更高的业绩激励。当前,保险代理人没有稳定的底薪和五险一金基本保障是制约个险渠道高质量发展的核心掣肘,也是难以吸纳优秀人才的重要原因之一。而平安银行家优创了“职业+创业”的双模式,职业角度设立行员编制,给予员工基本底薪(底薪基础*地区系数*折标系数)、客户资源、销售职位津贴、五险一金和带薪年假等员工福利等,创业角度则附加个人销售奖金、管理奖金、团队发展奖金和非保险奖金等相对金融同业更高的业绩达成奖励,打开了团队成员收入的成长空间,为优秀的销售人才提供转型期内的基础底薪保障。

图5:平安新银保团队薪酬构成

新银保团队探析——以平安寿险为例

二、扁平化的组织架构提升产能水平

新银保的基本法更强调组织架构的扁平化,只有私人财富顾问、私人财富团队总经理和私人财富中心总经理3层结构。不同于传统个险渠道中的金字塔、多层级的代理人结构,平安银行通过基本法引导代理人多劳多得,降低组织利益的占比,提升个人服务客户的意识,在相对扁平化架构下,更能够提高费用分配效率。

若完全破除保险营销的层级关系,不利于团队建设的“传帮带”,而相对较少的层级将有助于资源向高产能团队倾斜,同时提升团队中精英成员占比。此前银保监会也积极探索发展独立个人保险代理人有关事项,以改变行业过去队伍长期存在大进大出、素质参差不齐、保险专业服务能力不足、社会形象较差等问题。同时,相对扁平化的组织架构有望兼顾队伍销售能力和队伍管理能力,满足团队多元化发展路线。

三、从入口端提升招募要求

“专业度不高”是当前社会对于保险代理人群体最主要的诟病之一,这不仅降低了客户对保险产品的信任感,也不利于队伍的持续稳健扩张。平安新银保团队提升招募要求,从入口端把控队伍质量,着眼高端财富管理,产能目标是行业代理人的2倍以上。

根据平安银行2021年年度业绩发布会,公司预计2022年末新银保团队数量接近2000人。当前团队中约有23%来自外资银行、外资寿险公司,约45%曾有高素质、高产能团队的管理经验,约36%的个人业绩达MDRT标准及以上。

图6:平安新银保团队招聘要求

新银保团队探析——以平安寿险为例

平安新银保团队与客户的素质相通,通过针对性的服务满足中高端客户的财富配置需求,承载客户的陪伴式服务。

从团队人员的招募来看,平安新银保团队大批吸纳懂保险的私人财富顾问、私人财富团队总经理及私人财富中心总经理,招聘偏好于金融从业经验丰富和拥有理财、保险专业证书的候选人,私行理财素质凸显。平安新银保模式纵向上对客户层精细化,升级私行财富策略。在1.0时代,平安私行的客户分层为财富、钻石、私行。在2.0时代,将分级向上又细分2层,新增大于3000万资产的超高净值和资产规模亿级以上的顶级私行客群。新银保模式将把握客户服务的升档的机会,把私行的服务向下提供给钻石和财富客户,将顶级和超高净值客户的服务提供给普通的私行客户。

四、全方位体系化的培养机制提升专业服务水平

平安新银保拥有专属的实战培养体系,旨在打造一支能力卓越、懂保险的财富管理专家队伍,为客户提供专业的一站式综合金融服务。新银保团队培训体系针对顾问、团队总经理两类人群提供支持,内容包含:

1. 进阶培训:行业精英、银行总行专家授课,课程涵盖大类资产配置的不同阶段。

2.资格认证:围绕销售技能和管理能力设计里程碑式资格认证,学员获得阶段式飞跃。

3.实战专题:学员们在财富管理、资产配置、经营管理等模块开展市场实践,收获沉浸式职业体验。

4.名校进修:为团队总经理和首席顾问定制国内外顶尖名校的商学院课程,拓展财富管理国际化视野。

5.科技赋能:借助平安科技平台,培训线上、线下融合,满足个性化需求,实现陪伴式成长。其培训体系比传统保险公司复杂,需要约2-3年的时间从资产配置的不同阶段对所有产品进行从简单到复杂的系统培训。

图7:平安银行家职业规划一览

新银保团队探析——以平安寿险为例

以客户为中心,完善客户产品配置体系

平安新银保团队产品体系将基于终身寿险和年金保险底层设计,并加强高价值率期缴产品配置,同时依靠中国平安强大的生态壁垒以扩充产品线。公司充分利用理财子牌照,提供涵盖金融+医疗+康养服务的综合方案,打造周全的金融产品体系、周全的资产配置方案。专业团队可以基于产品优势、平台优势、运营优势等,打破原有的产品导向的销售逻辑,尝试以客户为中心,为客户进行个性化、专业化的资产配置服务。

公司产品策略细分:覆盖高、中、低风险的多元化多策略产品体系和定制化专属产品,满足不同层级、不同客群的金融服务需求。

在客户经营的战术层面,私行将客户分为了5个客层:财富、钻石、私行、超高净值以及顶级私行;以及8大客群:超高净值、董监高、理财金领、有车一族、年轻潮人、颐年客群、小企业主、精明熟客。从产品、服务、渠道方面规划客层客群相匹配的策略。

在产品的策略上,标准化的产品体系与定制化的专属产品并行。具体就保险产品配置而言,公司为财富客户匹配重疾险和年金等标准化产品,为钻石客户提供件均更高的寿险产品,而高端养老年金、高端医疗保险和高件均的增额终身寿险产品将为私行、超高净值以及顶级私行客户实现私人订制。

同时,公司将依托中国平安的生态壁垒优势,提供一体化有温度的超价值服务,如家族办公室等;平安集团近年在医疗健康生态圈进行广阔布局,打通线上线下、打通健康和金融服务、打通重症管理和居家养老,为客户提供私人定制的、智能化的、动态演进的一站式解决方案。

图8:针对不同客层的标准化产品体系与定制化专属产品

新银保团队探析——以平安寿险为例

多元化、全方位、高质量的产品服务能力是平安新银保团队的核心竞争力之一。当前,平安新银保团队拥有专属的产品设计委员会,与平安寿险保持相对独立。该产品设计委员会结合银行客户画像和需求,设计专属产品。客观来看,相比传统个险渠道,银保渠道客户需求更为多元和复杂。传统银行理财客户经理缺乏基础保险理论知识,对客户的产品配置建议主要集中在银行理财、公募基金、信托等产品,忽视了客户对健康和养老保障的需求。新银保团队队伍则拥有保险理论基础,未来将以“保险+”组合,客户完善客户全方位储蓄、保障、养老的综合需求。

  总  结  

一、双赢合作尽显集团综合金融优势平安新银保团队的设立对平安寿险和平安银行而言实现了双赢,以更好服务客户全方位资产配置需要。在平安寿险渠道改革和平安银行大财富管理创新的双重背景推出的新模式,新银保团队目标是从客户资产配置的视角出发,提供一站式综合金融解决方案。

对于平安人寿,通过新银保团队不失为一种走出当前人身险困境的有益探索。站在集团层面的运营逻辑,新银保模式依托平安银行、平安人寿、平安信托以及集团健康生态资源,提供平安生态一体化的服务。新银保团队以客户出发点构建销售模式,而非以渠道为王。银行在为客户提供资产配置服务具有天然优势:账户体系具有丰富的产品系列,同时拥有庞大的客户资源,可以基于客户财富等级进行精准配置,满足其多样化的财富生活需求,从而与寿险共谱财富管理的协奏曲。

对于平安银行,通过新银保业务获得作为渠道的中间收入,拥抱集团以丰富零售战略,在大财富管理赛道持续发力前进。通过新银保团队销售的保险产品、理财等综合金融产品,财富管理业务和中间业务增长将不断为银行提升中收创造能力,同时提高险企在银保渠道销售的参与度,实现利益协同。

对于中国平安集团,新银保团队的建设将更好地利用集团生态优势及壁垒,打通各生态产品的服务,也将进一步加强平安集团子公司的协同效应。2021年末平安集团直接持有平安银行49.56%的股份,以及平安人寿99.51%的股份,而平安人寿持有平安银行8.44%的股份。平安新银保团队对平安银行的代理保险的中收创造对应了平安人寿手续费及佣金支出。内部交易抵消集团费用支出,根据持股比例测算,预计可节省58%的中间成本。

二、保费合作规模测算

在具体实现路径上,平安银行目前已在全国7家分行(北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、佛山)进行试点探索。2021年末,平安银行共有109家分行(含香港分行),合计1177家营业机构。

将平安新银保团队对平安银行中收、平安寿险及健康险新业务价值和内部交易抵消集团费用支出的影响进行测算,具体假设如下:

1、平安银行家队伍规模

预计平安新银保团队人数从2021年末的300人增加至2022年末的2000人,2025年增加至10000人,2030年增加至28000人,公司严格入口端的把控,我们假设活动率始终维持在75%。

2、平安银行家队伍质态

假设公司始终严格要求平安银行家队伍,平均产能维持在行业的2倍以上,预计人均首年保费产能2021年为28万元/人/年,此后每两年增加2万元/人/年。经测算,预计队伍来自保险业务人均收入从2021年的7万元逐年增加至2030年的10.8万元,来自其他业务收入(包括但不限于理财、基金代销等)从2021年的4.7万元逐年增加至2030年的10.8万元,保险业务创收占比从2021年60%多元长期优化至50%。

3、平安银行中收创造

预计前三年为起步阶段,中收创造规模参考意义不大,至2025年来自平安新银保团队中收将达到7.84亿元,至2030年将达27.25亿元。作为参考,2021年平安银行财富管理手续费收入中,来自代理保险收入达15.16亿元。

4、平安寿险及健康险规模及价值贡献。

预计平安新银保团队首年保费规模至2025年将达24亿元,而总促成保费将达50.62亿元,假设新业务价值率从2021年的 22%每两年增长1个百分点至2025年达24%,至2030年达26%,对应2025年贡献新业务价值为5.76亿元,至2030年贡献新业务价值达19.66亿元。作为参考,2021年平安寿险及健康险银保渠道贡献新业务价值为17.69亿元,价值率为19.3%。

5、内部交易抵消集团费用支出

平安新银保团队对平安银行的代理保险的中收创造对应了平安人寿手续费及佣金支出。由于集团内持股关系,内部交易抵消集团费用支出约58%。经测算,预计至2025年将节省集团税前利润4.55亿元,至2030年将节省集团税前利润15.81亿元。

新银保团队探析——以平安寿险为例END

本文摘自东吴证券《中国平安:平安新银保团队探析,谱写寿险改革与财富管理的协奏曲》

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